Prise de poste à responsabilité

Prendre un poste à responsabilité ne se prépare pas comme une prise de poste classique. Vous n’arrivez pas seule : vous héritez souvent d’une équipe, d’une histoire, de décisions déjà prises avant vous. Et l’enjeu pour vous, c’est de prendre vos marques tout en réussissant votre montée en puissance professionnelle. Selon la Harvard Business Review, près de la moitié des personnes promues sous-performent encore jusqu’à 18 mois après leur prise de poste, ce qui montre à quel point cette transition mérite d’être préparée, et pas seulement subie.

2 cas de figure, 2 enjeux

L’enjeu est différent selon que cette prise de poste est une promotion interne ou une arrivée externe.

En interne, la difficulté principale est souvent de manager une équipe avec qui vous étiez auparavant d’égal à égal. Ou de faire évoluer votre posture, alors que vous êtes connue pour avoir occupé des responsabilités moindres, et de faire évoluer l’image que les autres ont de vous. Je pense à Nadège, devenue directrice, mais qui ne se voyait pas elle-même comme telle, et qui avait du mal à en incarner pleinement la posture. Je pense aussi à Coralie, qui avait progressé, mais dont l’entourage professionnel continuait à la voir à son ancien poste, ce dont elle souffrait. Une équipe qui vous est confiée n’a par ailleurs généralement pas choisi son nouveau manager, et cela change la nature de la relation dès le départ. Certains membres espéraient peut-être le poste eux-mêmes. D’autres jugent en silence, en comparant chaque décision à celle de votre prédécesseur. D’autres peuvent aussi être en train d’envisager de partir, ou désalignés avec leur poste actuel. L’important est de prendre en compte ce passif pour mieux le manœuvrer et le gérer.

En externe, vous devez en plus apprendre un tout nouvel environnement : secteur, vocabulaire, pratiques, organisation, équipes, et l’historique qui précédait votre arrivée. En plus de vos nouvelles fonctions, c’est tout un nouveau monde à appréhender.

Le but, au début, est de comprendre et d’observer : vous immerger dans les sujets, discuter avec chaque personne, comprendre le passif, les aspirations et les difficultés de chacun, pour savoir manœuvrer l’équipe et construire avec elle votre vision et votre stratégie. Être cheffe d’orchestre suppose de connaître son orchestre : sans ce dialogue, difficile d’embarquer et de fédérer une équipe autour d’un objectif commun.

Les pièges les plus fréquents dans les premières semaines

• Vouloir être productive et efficace tout de suite. Laissez-vous le temps d’observer et de comprendre ce qui fonctionne dans l’équipe et dans les objectifs, avant de construire votre vision, éventuellement à l’aide d’un rapport d’étonnement. Vous quittez un poste que vous maîtrisiez : vous ne pouvez pas attendre de vous-même le même niveau de maîtrise dès les premières semaines.
• Attendre que votre hiérarchie vous donne la vision et vous dise quoi faire. Une étude Robert Walters montre que 27 % des managers ne se sont pas sentis soutenus par leur hiérarchie lors de leur prise de poste : ce n’est pas un cas isolé. C’est ce qui est arrivé à Ariane, chief of staff aux côtés d’un CEO (un rôle qui relève de l’executive coaching), qui avait tendance à attendre de lui qu’il lui dise quoi faire dans sa prise de poste, alors que le CEO attendait au contraire qu’elle prenne les devants et l’informe de sa propre vision, de ses ambitions et de son agenda.
• Vouloir tout changer immédiatement, pour marquer son passage ou prouver sa valeur, avant même d’avoir compris pourquoi les choses fonctionnaient comme ça.
• À l’inverse, ne rien changer par peur de déranger, de bousculer une équipe déjà installée, ou d’être jugée trop autoritaire pour une femme à ce poste, un double standard bien documenté.
• Vouloir se faire accepter en travaillant plus que tout le monde, ou en cherchant à être aimée plutôt que respectée. Les deux réflexes reviennent au même : agir pour obtenir une validation extérieure plutôt que pour faire ce qui est utile et nécessaire, ce qui bride le leadership et mène souvent à l’épuisement avant même d’avoir posé les bases du poste.
• Éviter les décisions inconfortables dans les premières semaines, par peur de mal commencer, ce qui laisse en réalité une impression de flou plus dommageable qu’une décision imparfaite mais claire.
• Ne pas prendre le temps de discuter avec son équipe et de l’écouter : ne pas comprendre ses ambitions, ses forces et faiblesses, ses attentes vis-à-vis d’un manager, ou ne pas redescendre l’information une fois recueillie.
• Vouloir tout contrôler et tomber dans le micro-management, en restant dans un rôle d’exécutante plutôt que de passer à une posture de stratège et de leader.

Comment poser votre légitimité sans la sur-jouer

• Rencontrer chaque membre de l’équipe individuellement, tôt, pour comprendre son rôle, ses attentes, et ce qu’il pense qui fonctionne ou pas, avant de décider quoi que ce soit.
• Annoncer clairement votre vision et votre façon de fonctionner, plutôt que de laisser l’équipe la deviner au fil des semaines : comment vous prenez les décisions, ce que vous attendez en retour, votre rythme de communication.
• Écouter les retours et comprendre ce qui peut être amélioré, non pas pour impressionner ou être aimée, mais pour que les choses nécessaires et utiles avancent sous votre direction.
• Accepter de ne pas tout maîtriser dès le départ, et le dire simplement plutôt que de le cacher : une équipe respecte davantage une manager qui pose des questions claires qu’une manager qui feint de tout savoir.

Le plus grand mécanisme que je vois se rejouer dans ces transitions, c’est la confusion entre légitimité et charge de travail, le même mécanisme qui alimente le syndrome de l’imposteur : la même étude Robert Walters montre que 14 % des managers ressentent ce syndrome au moment de leur prise de poste. Beaucoup de femmes pensent devoir gagner leur place en travaillant plus, alors que la légitimité se construit par la clarté des décisions et de la communication. Ce qui compte, au fond, c’est de faire ce qui est juste et nécessaire pour le poste, pas de chercher à se prouver à elle-même sa propre légitimité.

Prise de poste à responsabilité : les questions qu’on me pose le plus souvent

Faut-il tout changer dès son arrivée pour marquer son passage ? Non. Comprendre pourquoi les choses fonctionnent comme elles fonctionnent, même imparfaitement, évite de casser ce qui avait une vraie raison d’être, et donne plus de crédit aux changements que vous déciderez ensuite.

Combien de temps avant de se sentir légitime dans un poste à responsabilité ? Cela varie, mais le sentiment de légitimité vient rarement seul avec le temps : il se construit par des décisions prises et assumées, pas par l’ancienneté dans le poste.

Comment gérer une équipe qui teste les limites au début ? En posant un cadre clair dès les premières semaines plutôt qu’en l’ajustant au fil des frictions : une limite posée tôt évite d’avoir à la reprendre plus tard, dans un climat déjà tendu.

Cet article vous parle ?

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