Executive coaching

L’executive coaching désigne l’accompagnement de femmes occupant des postes à hautes responsabilités : cadres, managers, dirigeantes. C’est un accompagnement qui répond à des enjeux propres à ce niveau de poste : légitimité, solitude du pouvoir, posture stratégique.

Les mécanismes propres à ce niveau de responsabilité

Plus une femme monte en responsabilités, plus certains mécanismes se rejouent, sous une forme différente :

• Le syndrome de la bonne élève, le perfectionnisme, la peur de ne pas être à la hauteur, ou celle de s’affirmer et de déranger en prenant trop de place.
• La solitude du pouvoir : moins de pairs à qui parler librement, une pression constante à tout savoir et à avoir la bonne réponse, une équipe qui attend d’être rassurée plutôt que d’apporter son propre doute. Une étude 2023 de TheLi.st (plus de 2 000 travailleurs interrogés) confirme que cette solitude grandit précisément avec le niveau de responsabilité : la moitié des femmes cadres dirigeantes déclarent que leur sentiment de solitude a augmenté à mesure qu’elles gagnaient en séniorité.
• La légitimité : plus le poste est élevé, plus le sentiment de devoir encore la prouver peut être fort, y compris pour des femmes qui ont des résultats excellents et incontestables.
• Une gestion sous pression permanente, avec l’urgence comme toile de fond, et la nécessité de garder un cap et une vision, pour soi et pour son équipe, sans y succomber.
• Une gestion d’équipe qui change de nature : il ne s’agit plus seulement de bien faire son propre travail, mais d’orchestrer et de coordonner celui des autres, d’organiser les équipes, de prendre de bonnes décisions, de déléguer, et de porter la responsabilité du travail, du moral et de la trajectoire de toute une équipe, parfois nombreuse.

Une contradiction fréquente à ce niveau

Je remarque aussi une contradiction propre à beaucoup de ces environnements, proche de ce que je décris dans l’article sur le plafond de verre : on demande à ces femmes de prendre leur place, de s’affirmer, de négocier, d’endosser pleinement leur rôle de leader, mais dès qu’elles le font, des injonctions contradictoires se jouent souvent. C’est le cas de certaines femmes que j’accompagne : on leur coupe la parole, on n’écoute pas leurs idées. On leur demande de prendre des risques, mais sans droit à l’erreur. On leur demande de sortir de leur zone de confort, mais dès qu’elles osent le faire, elles se retrouvent rabrouées ou pas écoutées. Cette double injonction s’ajoute souvent à des critères d’évolution encore pensés au masculin : disponibilité totale, fermeté, management par la peur, un style très cash. Une publication de la Fondation Jean-Jaurès, s’appuyant notamment sur les travaux de la sociologue Valérie Boussard, confirme que les critères de réussite dans les organisations restent historiquement construits sur des normes masculines, ce qui pousse les femmes qui accèdent à des postes à responsabilités à devoir composer avec des codes qui ne sont pas les leurs.

Ce que je travaille concrètement avec elles

Le fil rouge de mon accompagnement à ce niveau, c’est d’accompagner leur montée en puissance professionnelle : apprendre à être stratégique plutôt que d’en faire toujours plus, à se comporter comme des cheffes d’orchestre et non plus comme des exécutantes. Concrètement, cela veut dire :

• Avoir une vision : un cap, une destination, et la façon d’y aller.
• Allouer son énergie au bon endroit, plutôt que de la disperser sur tout avec la même intensité.
• Travailler la performance autrement : la performance durable ne se mesure pas à la quantité de travail fourni, mais à ce qu’elle produit réellement.
• Changer le regard qu’on porte sur soi, en questionnant les mécanismes qui poussent à se minimiser ou à s’épuiser, pour changer ensuite sa façon d’agir, de se positionner et de se comporter.
• Sortir de l’opérationnel pour aller vers une posture de vision, celle d’une cheffe d’orchestre plutôt que d’une exécutante, même en gardant un poste très opérationnel au départ.
• S’affirmer : apprendre à négocier son salaire et à s’affirmer face à sa hiérarchie.
• Poser ses limites et se préserver : poser un cadre clair avec son équipe, pour ne plus se laisser déborder par elle, et pouvoir performer sans s’épuiser.

Au fond, ce travail consiste beaucoup à s’autoriser : sortir des interdits et des peurs qu’on s’impose. S’autoriser à poser des questions, à s’affirmer, à négocier, en s’affranchissant de la peur de déranger, d’échouer, ou de ne pas être à la hauteur.

Pourquoi mon parcours fait la différence

J’ai une vision globale et systémique de ce qui se joue pour les femmes que j’accompagne à ce niveau. Cela vient en grande partie de mes plus de 12 ans en entreprise, en management et en pilotage de projets : je ne découvre pas ces enjeux en les écoutant, je les ai vécus de l’intérieur. Mais aussi de 7 ans de pratique du coaching, auprès de plus de 225 femmes, sur ces mêmes sujets de carrière et de leadership.

Concrètement, j’aide les femmes que j’accompagne à devenir la capitaine de leur propre navire : à naviguer dans la tempête, à gérer une mutinerie dans leur équipe, une pénurie de carburant ou des températures extrêmes, sans perdre le cap. Ce que mes clientes me disent le plus souvent, c’est qu’elles se sentent enfin armées et outillées pour affronter des défis qu’on ne leur a jamais appris à gérer, ni à l’école, ni dans leurs études supérieures.

Le parcours de Delphine, directrice commerciale

Delphine dirige la partie commerciale d’une entreprise de plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires, au sein du trio de tête, avec de grosses équipes sous sa responsabilité. Elle m’a sollicitée pour préparer son retour au travail après un épuisement professionnel et une maladie grave, avec un objectif clair : ne pas revenir dans la même mécanique d’épuisement qu’avant.

Le travail a porté sur revoir en profondeur son rapport au travail, sur son intelligence émotionnelle, sur sa posture et sa légitimité. Concrètement : sortir du syndrome de la bonne élève, comprendre que la performance ne se mesure pas à ce qu’on en fait plus, arrêter de se sacrifier, s’autoriser à s’affirmer. Apprendre aussi à négocier son salaire, à s’affirmer face à son responsable, à poser un cadre et des limites, pour ne plus se laisser déborder par ses équipes. L’objectif : qu’elle puisse enfin allouer son énergie et ses actions au bon endroit, de façon stratégique, plutôt que de se laisser porter par l’urgence permanente.

Executive coaching : les questions qu’on me pose le plus souvent

L’executive coaching, c’est réservé aux dirigeantes de grands groupes ? Non. Il s’adresse à toute femme occupant un poste à responsabilités, avec une équipe et des enjeux stratégiques à porter, quelle que soit la taille de l’entreprise.

En quoi l’executive coaching est-il différent d’un coaching de carrière classique ? Le fond du travail se ressemble (légitimité, confiance, posture), mais les enjeux prennent une forme spécifique à ce niveau : la solitude du pouvoir, la responsabilité d’une équipe, une pression et une exposition plus fortes.

Faut-il déjà bien maîtriser son poste pour commencer un executive coaching ? Non, c’est même souvent l’inverse : le sentiment de devoir tout maîtriser avant de se sentir légitime est l’un des premiers mécanismes que ce travail permet de dépasser.

Cet article vous parle ?

Vous occupez un poste à responsabilités, mais vous avez l’impression de devoir sans cesse prouver votre place, ou de vous épuiser pour la tenir ?

Je peux vous accompagner dans le cadre d’un executive coaching pensé pour les femmes cadres, managers et dirigeantes, que ce soit pour réussir votre prise de poste, en particulier si elle implique d’encadrer une équipe, ou pour continuer à évoluer, sans vous épuiser.

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